文 | 錦緞

(資料圖片僅供參考)

中國互聯網策源地——中關村一隅。

如果一定要為互聯網找一位商業模式教父的話，楊致遠必當榜上有名。他所創立的雅虎，為日后互聯網波瀾壯闊的商業化巨潮提供了最核心的思路——免費用戶，流量至上，廣告變現。這條法則一直沿用到今日。

不過作為至圣先驅，雅虎沒有挺到互聯網發展的鼎盛期。很重要的原因是，楊致遠忽視了前員工保羅 · 格拉漢姆展現出的疑惑：" 為什么雅虎的員工上班時開始使用谷歌搜索？" 假若楊致遠能意識到，市場對互聯網的信仰來自于技術飛輪的更迭，而非商業模式本身，或許就不會因為 30 億美元錯過谷歌。

雅虎之后，亦有更多的互聯網 1.0 和 2.0 時期的代表性品牌逐漸泯與眾人。這些時代圖騰迅速的崛起與無聲的衰落，印證互聯網行業從來沒有信仰崇拜。

這樣的歷史，也指引著作為投資者的我們：想要洞悉互聯網這艘時代巨輪的航向，唯有透過企業的最新動作去理解時代的風向。

將時間拉回到此時此刻。當前，互聯網大廠內部最受關切的風向，非職級改革莫屬。根據《晚點 LatePost》的報道，以阿里的淘天集團、字節、騰訊為首的目前互聯網最頭部的三家企業，都有職級改革的計劃曝出。快手緊隨其后，在八月末也宣布要變革職級體系。

職級改革，或許未必能夠成為絞動互聯網新航向的那枚齒輪，但它卻隱喻著不得不察的重大時代風向與投資趨勢。

隱喻之一：" 人才通脹 "

表面上看，大廠這一輪職級體系改革的物理邏輯，都是化繁為簡的手段去冗裁庸。

以阿里和快手為例，可以看到，兩家公司職級體系核心的轉換邏輯就是職級并軌：

阿里原先的 P 系列職級體系的背后，是 Y 字形的晉升邏輯，分為專業線 P 和管理線 M，淘天傳言中的職級體系，合并了管理線和專家線，再將 P4-P8 ( M1-M3 ) 較低職級每階段細分三層，P9 以上改為任命制。

并且，淘天透露出來的晉升邏輯直接與績效掛鉤，即連續兩個季度績效考核 3.75 分以上直接晉級。換句話說，沒有績效業績支持的 "PPT 晉升體系 " 直接被廢除，這種考核體系被稱為 " 戰功制 "，以結果說話。

快手的職級體系改革也有異曲同工之處，同樣是 Y 字形職級線條合二為一。之前美團的職級體系也是沿用這一邏輯。

圖：淘天、快手職級改革初步圖示，來源：網絡信息，錦緞整理

現象之下，如果究其本質，我們能夠看到更深層次的動因：" ‘人才’通脹 "。

以阿里為例——

阿里 P 系列人才，早期在人才市場是硬通貨。但隨著業務線的急劇膨脹，多輪次的人才引進，企業長周期下高年限員工越來越多，職級體系經歷了顯著的通脹。

現在再去看人才市場中供需邏輯，阿里高 P 人才供給越來越多，質量卻已參差不齊——能夠在下行經濟周期下，帶團隊、打硬仗、顯著提升企業績效的硬通貨級別人才，已然不多有限。

導致互聯網人才通脹的原因很多，其中最重要的成因有二：

1. 伴隨著移動互聯網經濟走向高潮，企業線條急劇膨脹，同質化競爭的加劇，帶來了一輪海嘯式人員軍備過度擴張；

2. 缺乏經濟周期敬畏，缺乏能力圈敬畏，主干之外新興業務線條多數不及預期（大家可以對號入座），快速膨脹的人員體系最終成為現金流最大敵人。

處置 " 人才通脹 " 最省心省力的做法，顯然就是推到重建。而直接與業務績效能力掛鉤的邏輯，代表著整個互聯網行業進入收縮周期，開始尋求以確定性對抗不確定性（盡管從均線上看這將是一種徒勞的做法）。

隱喻之二：中國經濟結構第四次轉型的開端

隱喻之二，是作為投資者，所最需重視的一個深刻邏輯：這是近 40 年內中國經濟結構第四次轉型的標志性事件，過去 10 數年的產業投資邏輯即將面臨顛覆性改變。

此處我們須取得這樣一個共識，過去 40 年，自改革開放始，在中宏觀層面，中國先后經歷過三次重大經濟結構調整，并為部分個體們帶來了三度史詩級的財富機遇（人生發財靠康波）：

1. 三來一補，外貿經濟（工業化起飛）；

2. 城鎮建設，地產經濟；

3. 信息革命，互聯網經濟。

部分巨富個體之外的多數人，亦充分受益這三度經濟結構變軌，在不同時期、不同崗位上獲取到逐級擢升的薪酬待遇。

比較來看，三個時期對于人才需求的不同之處，主要表現在知識結構上；但本質上說，各個時期的高薪從業者，在不同歷史時期扮演的角色都是一樣的——新興產業齒輪的關鍵驅動力量。

任何一個新興產業最終都將以夕陽產業身份，而讓位于下一代新生力量。在新舊勢力交替過程中，則是原有知識結構的 " 人才通脹 " 爆發期。

人才通脹的爆發，亦預示著，產業經濟結構的自我調整已經劇烈的開始，無論愿不愿意，沒有人能阻擋這種趨勢的力量——如同月圓則虧一樣，一代人必將退下舞臺，讓位于下一個產業紀元。

本質上，勞動力杠桿的劇烈波動，正代表了經濟結構轉向的時態。近兩個財報年度，互聯網頭部企業的在冊員工數量均出現了下滑，2022 年最為明顯，相較于 2021 年以前每 3-5 年員工人數翻番的高速增長周期，首次出現了明顯的收縮。

但我們仍需格外提醒大家的是，從歷史規律上看，當前互聯網產業被倒逼著進行的這輪職級改革，大概率只是產業內部組織重構的開端而已——直至新的數量級增量經濟系統成長出苗頭之前，這場產業級別的 " 試對實驗 "（與試錯對應的另一面）便無法停止。

圖：互聯網企業 2021-2022 在冊員工數量變化，來源：Choice 金融客戶端

這當然也好理解，市場經濟最基礎的生產力杠桿就是勞動力杠桿，而趨利性讓勞動力會緊貼產業結構的調整，始終往盤子更大，流動性更強，經濟最活躍的領域邁進。

換句話說，無論是主動降本裁員，還是被動人員流失，互聯網行業已經走過了最吸引勞動力的階段，產業經濟的第四度轉型已經實質發生了——盡管當前我們還很難判斷，新的周期將屬于哪個新興產業。

隱喻之三：大廠固有創新體系的破產與再度重構

職級改革的一個核心議題，就是管理線與專業線重合，頭部互聯網企業不愿意再去養不具備管理能力和創收能力的專業型人才或團隊了。

《天下無賊》中葛優一句 "21 世紀人才最貴 "，一度在千禧年后被企業界奉為圭臬。尤其是以創新勢力自居的新興科技企業，在錯將時代紅利認成個體天賦過程中，對于高知人才的渴求頗有美蘇冷戰之味——只要是有出處的技術專家，甭管適用與否，先收入囊中，一方面按照對大數法則的理解，大量的科技人才肯定能有所產出，另一方面也遏制了競爭對手的發展。

這種堆積人才的策略，放在現在或許并不適用。我們從互聯網企業投入產出比來看，在冊員工人數與營收并無直接關聯，我們還是以港股上述六家頭部（BATM+ 網易快手）企業為例，2021-2022 年在冊員工合計減少了 6.9%，但是業務收入增長了 3.8%。

圖：港股頭部互聯網公司相關財務數據，來源：Choice 金融客戶端

雖然專業職級合并減少了部分中端專業人員，但是互聯網企業整體的研發費用依然保持了 2.8% 的正增長。

這也從側面正面，之前的創新體系——依靠人才堆疊實現創新，不是一條正確的路。創新體系可能更依賴頭部領導人的能力，這也是為什么淘天職級改革中，高端人才直接采用任命制。

擁有上萬員工的谷歌在大模型戰役中敗給了 " 小企業 "OpenAI，馬斯克一接手推特裁員七成，推特依舊能照常運轉，背后都是這個邏輯。

而這也是正是當前這場職級改革的隱喻之三：互聯網大廠固有的創新體系的破產與再度重構。

隱喻之四：大廠二代目的終極測試周期

職級改革的第三個特征，中端人才的晉升直接與業務相關聯，采用戰功制，或者績效制。

直接點來講，互聯網企業內部現在不接受業務部的大餅了。過去的互聯網順周期內，秉承著互聯網思維，把所有產業通過互聯網再做一遍的效果，從結果上來講并不是很理想。

大部分頭部互聯網公司的新業務，都在以扭虧為核心。

以買菜業務為例，頭部互聯網企業對外卷價格，卷渠道，卷資本開支搞前置倉，對內卷勞動力，講福報，講未來，最終都沒能展現到紙面價值上。

本質上而言，最核心的問題還是互聯網目前無論重塑哪一個賽道，都沒有明顯的新增量。

如果我們將互聯網思維轉化為管理會計的思維，這部分業務最終的歸宿，無非就是實現收支平衡，創造能夠養活自己的崗位，為頭部企業保持一定的規模，僅此而已。

論到底，大廠職級改革只是解決淺層次的問題，互聯網行業供需層面，都需要尋找新的發展路徑。目前來看，無外乎對內對外雙向變革：

· 對內改革供給，學習類似于聯合利華、寶潔等快消公司，保持一個重中部，輕兩端的組織體系，降低員工對增長的預期，讓組織建設與企業實際發展接軌，有上有下保持住人才活力。

· 對外拓展需求，學習日本制造業的發展路徑，出海尋找新的蘿卜和新的坑。

歷史上，能夠承接住一個產業變軌時期歷史使命的變革性人才，最終都成為了新周期的標志性人物。中國互聯網迄今只經歷了 " 創一代 " 進程，這便意味著，未來數年（3-5 年），將成為大廠二代目的終極測試周期——唯有在對內 / 對外兩個不同維度，取得實質突破的互聯網新生代人物，才有這種資格。