對話摩根大通、微軟加速器、德樂集團

" 在消費品行業，你面對的消費者在不斷接觸前沿的技術，而企業也需要不斷進化，持續拓展自己的邊界。"

伴隨全球數字化浪潮的興起，科技應用在企業發展中的地位越來越重要。而在食品飲料行業，傳統以產品售賣為主和偏線下的模式已經無法滿足消費者日益增長的需求和個性化的購物體驗，越來越多的企業認識到數字化轉型和科技創新的重要性，開始注重引入先進技術，并將其應用到商業化落地。

在這一過程中，企業如何看待科技與商業化的關系？如何篩選有商業化潛力的科技應用？又如何實現科技應用的商業化落地呢？在 FBIF2023 食品投融資分論壇，來自摩根大通、微軟加速器、德樂集團的三位嘉賓圍繞《科技是第一生產力！》進行了深度交流，嘗試給迷茫中的企業提供科技賦能的策略與方向。

內容來源：6 月 15 日，FBIF2023 食品飲料創新論壇，食品投融資分論壇

(相關資料圖)

主持人：蔡小翔，中國創新消費科技主管，摩根大通

分享嘉賓：周健，北亞區總經理，微軟加速器

鄭元涵，中國區數字化總監，德樂集團

【下文根據現場對話整理，內容有刪節】

黑科技 vs 商業化，孰者為先？

蔡小翔：今天很高興可以邀請到兩位消費科技領域的貴賓到現場進行交流。首先想請兩位嘉賓講一講，企業在科技轉型中，應該先更關注黑科技本身，還是更關注商業化呢？

周健：我認為技術創新推動產業發展。技術創新是實現變革的源動力，但在企業里，加大投入發展技術的同時要兼顧商業化的問題，因為技術的投入最終要對商業化這個結果負責。

鄭元涵：我來補充一些觀點。首先我非常認同周老師所說的，科技是一個工具，應該為商業服務。為什么商業化是更為核心的呢？站在個人或者部門的角度，我們要去思考老板對科技創新的需求和期望是什么？通常老板更關心的是成果，是投資回報率（ROI），而不只是你的投入。當每個部門都說是自己實現了降本增效，請問如何證明這是你科技創新的功勞呢？如果無法證明你對 ROI 作出了多少貢獻，在目前不景氣的形勢下，你在組織內部將非常接近邊緣化。

德樂集團中國區數字化總監鄭元涵

我舉一個實際的例子，2016 年 AlphaGo 的火爆引領了一波 AI 的熱潮，那為什么前些年熱度卻消退了？因為那一批人主要都是科技出身，他們在缺乏產業根基的情況下難以找到商業化落地的方式。他們把科技開發出來后，接下來需要跟產業結合，但因為缺乏產業知識，比如在食品產業中，如果連什么叫庫存都不曉得，那就很難將技術商業化，也就很難告訴客戶或者老板，我能為 ROI 貢獻什么。

因此，科技很重要，但以科技為本的商業化對個人、對公司、對產業來說都更加重要。

自己做技術 or 交給外包公司？

蔡小翔：接下來我們來聊聊，企業技術轉型過程當中常會遇到的第二個選擇題：企業是應該自己從零開始去做技術上的突破，還是應該考慮交給外包公司來做？為什么？

鄭元涵：假設貴公司是品牌方，想要做數字化轉型，那擺在面前的兩條路分別是自建團隊和外包。我個人認為甲方的強項在于懂專業領域的知識，而乙方的強項在于有很多工具，更擅長落地執行。那么對甲方公司而言，我的建議是：首先，至少要有一個專業的人員負責頂層設計。在頂層設計落地執行階段，企業可以去尋找外部的資源方進行落地。以蘋果公司為例，iPhone 是他們設計的，生產則找了代工廠。只有這樣，公司才能將核心的心法論掌握在自己手中，而不是將自己的價值完全外包，僅僅貼牌而已。讓專業的人做專業的事，在初期的時候外包，先輕后重，小步快跑，才是企業技術轉型的有效路徑。

周健：在我看來數字化轉型可以為企業創造四個方面的積極效應：

第一，從消費者的角度來看，技術可以幫助企業更好地吸引和留住消費者。

第二，從員工的角度來看，技術的應用改變了過去依靠經驗進行預測的模式，使人員能夠更好地管理營銷、生產和采購等方面的資源。比如原先生產和采購主要依靠經驗進行預測，而現在就可以讓數據來說話，基于數據進行資源的調動。在中國這樣復雜的市場中，傳統的跨國企業面臨著很大的挑戰，它們的原料、供應鏈分布在世界各地，而中國又有很多諸如 "618"" 雙 11" 等消費節點。如何快速轉型對它們來說是個難題，而技術能夠幫助這些企業更好地應對。

第三，從供應鏈的角度來看，技術的應用能夠幫助企業提升各方面生產的技能，改善供應鏈的效率，更好地服務客戶。

最后，通過技術的應用，公司能夠發掘出更好的商業模型，真正完成轉型。

微軟加速器北亞區總經理周健

我們 CEO 曾講過，以后已經不分什么傳統行業和高科技行業了，因為每一家企業都可能成為一家軟件公司，都具有數字化的基因。現在企業都會設立首席信息官（CIO）、首席數據官（CDO）等角色，利用數據和技術進行轉型。在這一過程中，除了吸引技術人才加入公司外，還要使其服務于商業化需求。CIO、CDO 不僅要懂技術，也需要非常了解每個業務部門的需求。數字化轉型或 IT 項目的目標是幫助企業降本增效。

無論是采用內部還是外部的方式，很重要的一點在于要設計好頂層架構，吸取外部的經驗。在進行頂層架構的設計時，CIO 和 CDO 可以從咨詢公司等 " 外部大腦 " 中吸取經驗。這些 " 外部大腦 " 可以幫助管理者設計企業的戰略，也可以幫助他們進行后續的落地和實施。

蔡小翔：結合兩位嘉賓的看法，我來做個小總結吧。無論你是傳統企業還是變革中的科技公司，最核心的一點是需要在公司內部形成一致意見。至于外包不外包，則需要基于效益和成本進行綜合性的考量。

商業化落地從何處開始？

蔡小翔：我們接下來聊聊另一個話題吧，兩位嘉賓覺得企業技術商業化落地應該從哪里開始呢？

鄭元涵：大概是在 2015 年的時候，我所服務的公司想要在母嬰板塊做數字化轉型，當時這個概念還不普及，所以我們中間踩了很多的坑，這也讓我發現數字化轉型的第一步，也是最重要的一步，就是要先了解公司的 DNA、部門的 DNA 還有公司或部門的強項到底是什么。

我舉個例子。各位可以想象一下，這里有兩個奶瓶，它們看起來幾乎沒什么差別，可人們在購買的時候會選擇哪個？我們一般會選更熟悉的品牌對吧。所以母嬰產品差別在于品牌，" 品牌 " 就是該公司在母嬰這個行業的強項，因此當初我們在設計商業模式時便圍繞品牌展開。

另一個例子是我在一家互聯網公司工作的時候，這家公司在工業互聯網領域想要做的方向偏數字工廠。我說：" 數字工廠，你確定嗎？以手機為例，研發類型就有光（光學）、機（機械）、熱（熱學）、電（電學）、系統、固件、軟件、工藝制程這八種，可不只軟件哦。" 我記得當時就有同事說：" 等一下，‘光’之后是什么？" 聽到這句話我就知道他們在制造領域應該屬于零基礎。這家公司的強項是速度快，應該要走標準化。在整個產業界，" 交易 " 是最標準化的，" 制造 " 則相對定制化。手機每一兩年就換代了，" 研產供銷服 " 整個鏈條要跟著換，投資也得跟著更新。因此，做數字工廠的方式可能就不太適合這家公司。于是我建議他們不要做模式很重的數字工廠，而是往交易的方向思考。

又比如說我所在的德樂集團，剛進公司時老板就表示他想做味覺元宇宙，這讓我眼前一亮，因為大多數人覺得元宇宙只與視覺相關。而當我著手去做的時候，第一步就是先去找這個行業的 DNA 是什么。后來我發現其實是配方。以前我在某光學巨頭負責過智能照明，這個領域的核心是 " 光配方 "。而在香精香料領域，" 香配方 " 就是核心。于是我建議老板以 " 配方 " 為核心去設計味覺元宇宙的商業模式。所以商業化落地的第一件事很重要：你的 DNA 是什么，你的強項是什么？是品牌，是配方，還是別的呢？

德樂集團宣布開發「神農」智能調香平臺

圖片來源：公眾號 @德樂 Doehler

第二個要點就是了解老板要什么。如果你就是老板，那可能也得了解股東要什么。打個比方，喬布斯對產品非常看重，如果你的老板是這種類型，那務必得把產品 " 做好 "。但如果你的老板是庫克，那可能把產品 " 賣好 " 更為重要。所以要了解老板要的是什么，他是銷售出身還是研發出身。技術創新不亞于一次創業，只是這種創業是在公司內部的，而你的老板可以看作是最直接的投資人，因此這項工作的從業人員所面臨的風險是非常高的。

當然在這個過程中，我們也要考慮到其他重要的領導，他們想要什么。比如說你的老板想要做這件事，那其他領導是什么看法，這件事情會給各方帶來怎樣的影響？我個人建議一開始先不要急著告訴老板應該做什么，而是一開始先搞清楚在這家公司、這個部門你能做什么，盡可能避免做跟利害關系人有直接沖突的項目。如果無法完全避免，就只能循序漸進。操之過急很容易成為炮灰。有好的東西、好的想法、好的技術，也得用一種比較圓融成熟的方式，才有辦法讓公司嘗到勝利的果實。

周健：我覺得文化對一家企業非常關鍵，它關系著整個企業的發展方向。

我可以舉個例子，二十年前大家會覺得做消費品非常容易，只要請一個明星在 CCTV 打一個廣告就可以大賣了。可現在我們做咖啡，從零售的角度來看，上海可能是全球咖啡市場最卷的地方。

再舉一個非食品飲料行業的例子。去年全球幾大奢侈品集團，像 LVMH、開云、歷峰來找我交流有關數字化轉型的事情。這些品牌在全球其他國家的消費者年齡層比在中國的要大了十幾歲，也就是說中國的消費者更年輕。過去它們認為奢侈品就是賣一種體驗，因此相比較于線下，在線上做生意可能會削弱自己的品牌價值。現在它們發現跟歐美比起來，中國的市場更年輕化和數字化，把歐美的場景直接搬到中國來應用就會比較困難。

奢侈品品牌線下門店

圖片來源：unsplash

從某種意義來說，我覺得奢侈品企業有它們傳統的企業文化，比如提倡慢慢來。可當你進入另一個市場時，就要去適應這個市場的情況。我和這些企業主要探討了如何將元宇宙、NFT、數字藏品這些新技術應用在奢侈品上，從而更好地吸引 Z 世代的年輕人。所以一方面企業有自己傳統的文化，另外一方面也要根據市場的變化來適應和調整。

在過去消費品行業，很多品牌都是從海外進入到中國的，剛才講咖啡的例子，大家都知道星巴克已經在中國深耕二十余年，一共開了 6000 多家門店；而瑞幸用互聯網的打法，短時間內就開了別人這么多年開的店。因此，企業要與時俱進地運用新技術，面對新變化。比如以前的營銷主要是靠做代言廣告，那現在就要用小紅書做種草，用抖音、拼多多做電商，去做全渠道的布局。德魯克曾說過 "Culture eats strategy forbreakfast."。這其實在說明文化非常重要，而企業的創新文化就是其核心競爭力。

如何調動內外部的力量實現技術商業化落地？

蔡小翔：剛才的幾個問題兩位嘉賓都提供了非常專業的看法。下一個問題是，企業應該如何調動內外部的力量去實現技術商業化的落地呢？

鄭元涵：我之前看過華為孟晚舟女士的一個視頻，她說不管是數字化轉型還是科技創新，其實都是 " 一把手工程 "。借此我想呼應一下剛才的觀點，就是對技術轉型而言，頂層支持非常重要。通常老板會告訴你，他不曉得要做什么，需要你來告訴他。但是不管他知不知道要做什么，有一點很重要，那就是他必須支持你去做。一把手的高度在哪里就決定了你成功的天花板在哪里，因為你永遠沒有辦法讓他明白他無法理解的事情。如果他不支持你，那么接下來就會半信半疑，就會對你說的東西打折扣，這個折扣產生的效應會越來越大。

而當你把人的部分搞定之后，接下來在科技領域可以有很多不同的做法，各位可以根據自己公司的 DNA 去決定。可以選擇做比較輕的，像軟件、SaaS 等；也可以選擇做比較重的，像數字工廠。

我舉個例子，一般科技創新會分為幾個方向，第一個方向是橫向跨部門的信息化整合，ERP 就是其中一種。第二個方向是在" 研產供銷服 "的鏈條中做縱向的優化。之前去一家非常知名的手機芯片公司做交流。他們一年有幾百億美金的營收，想要做科技創新。于是這家公司就從研發端開始切入，他們希望用數字化的方式，清楚地知道派了很多研發工程師幫客戶調通手機芯片到底 ROI 是高還是低。但不是每家公司都適合這種方式，為什么？因為對這家公司來說，幾百億的規模只要省一點點，就有幾億美金。但在食品飲料行業中，如果貴司的生意是幾百萬美金或者幾萬美金的規模，是不是值得這么做呢？

第三個方向是做"New business" 的創新（創新事業），就類似我剛剛提到的，以配方為核心去做味覺元宇宙，或者用 AIGC+ 配方的方式去做創新。

三個方向之間有很多差別。走第一個方向要主打信息化，你是看不到 ROI 的，只能先花錢，再想辦法降本增效；走第二個方向要考慮好你的 ROI 是不是足夠支撐你去做這個動作，畢竟你要有團隊，就一定會有費用支出；走第三個方向要得到老板的支持，還要找到一個真正懂行又懂創新的人，由他進行頂層設計，然后找到外包公司或者外部團隊去落地。

最后還要強調一點，科技確實是第一生產力，可是把科技用好跟沒有把科技用好的公司，短時間之內是看不出差別的。不過只要時間拉長，你就會看出兩者之間是完全不一樣的。舉一個例子，在女裝行業有一家公司叫 "SHEIN（希音）"。它只賣女裝，只出口到海外國家。它的創始人是 AI 工程師出身，因此整個公司非常注重科技化。你說它屬于傳統產業還是高科技產業？其實很難界定。就像周老師剛剛講的，每一家傳統企業都有機會成為科技公司，關鍵在于想法能不能轉變，能不能找到專業的人去做專業的事。

蔡小翔：我就這個問題稍微引申一點，因為我們知道周老師是微軟加速器北亞地區的總經理。從您的角度看，怎么幫助企業做開放式創新，怎么幫這些企業尋找一些行業的合作伙伴或機會呢？

周健：在過去六七年中，微軟加速器曾幫助大概 100 家五百強企業進行開放式創新。在消費零售行業，原先企業研發產品靠的是焦點小組，它們通過這種方式了解消費者對產品的看法。而如今很多企業依靠的是 " 社群聆聽 "，通過爬蟲收集消費者對自身品牌和競爭對手的評價，再基于這些信息去研發產品。通過技術收集到的數據要比以往焦點小組收集到的數據多很多。

微軟加速器一直與業務線高層保持緊密的聯系。我們了解到許多消費企業全球區的老大們每一個季度都會到中國來觀察中國市場的消費趨勢，以便更好地利用數字化的技術。

微軟加速器 Microsoft for Startups

圖片來源：公眾號 @微軟加速器

一位食品行業世界 500 強公司的 CEO 曾說過一句話，讓我印象特別深刻，他說"We don"t know what wedon"t know."。意思是我們只聚焦在行業內，但對于行業外的情況一無所知。如果你是食品飲料行業的，傳統上我們的產品都是通過渠道、分銷商傳遞到消費者手里，我們很難直接觸達最終的人群。有時候在中國市場，企業在產品上投入了很高的營銷費用，但經銷商卻沒有把這些錢用在對的方向上。現在利用數字化技術，我們就可以直接鏈接到消費人群。

許多跨國消費品牌成立了創新部門，旨在與外部生態合作伙伴（如技術公司和創新企業）合作探索，如何利用技術更好地與客戶鏈接。剛才講到 ChatGPT，其實微軟已經在去年 11 月份宣布引入了，而像可口可樂這些品牌方也已經開始使用這項技術進行營銷。隨著 AI 技術的不斷發展，我們的營銷方式和品牌策略也將發生很大的改變。

剛剛只是列舉了部分技術，希望能給大家一些啟發。跨界創新的力量非常大，所以多看看，多跟外部接觸，希望能夠將這些技術應用在你的企業中，幫助業務做的更好。

蔡小翔：非常感謝兩位老師的分享。聽完之后我有兩點啟發：第一點是，在消費品行業，你面對的消費者在不斷接觸前沿的技術，而企業也需要不斷進化，持續拓展自己的邊界。

另外還有一點，有句話叫"It takes a village to raise a child."。每一項技術、每一個產品都是這些企業的孩子，它們非常需要一些數字化專家給予建議，把走過的坑和總結出的經驗給到它們。

用心打磨產品 or 快速拿錢？

蔡小翔：現場的觀眾向兩位老師提出了一個很有趣的問題：對于科技含量比較高的創業企業，是用心打磨產品比較重要，還是追求快速拿錢比較重要呢？

鄭元涵：其實還是要先問自己：假設各位是一個創業團隊，首先要考慮，第一，你的資金夠不夠。假如你有一個非常好的想法，有很好的團隊，也有一個很好的產品在打磨，但是你的資金鏈快斷裂了，那貴司很可能活不到產品上市的時候。所以不管你做的生意是 to B 還是 to C，第一步還是要 toVC。拿投資人的錢沒什么可恥的，因為當你肉身消滅的時候，所有的夢想都將化為泡影。

但假設你現在不缺資金，在這樣的情況下如何選擇呢？我個人的建議是先把產品打磨好。為什么？資本方都是 " 不見兔子不撒鷹 "，只有你把 " 兔子 " 創造得更好，你才能吸引來更好的 " 鷹 "。如果你現在不缺錢，集中精力把產品打磨得更好，未來估值可能會更高。但是當你的產品不夠成熟，想要拉更大的資本方進場，則貴司所有的想法可能都將變成資本方的想法。對于想要走得更遠的人來說，不一定是件好事。

最后想要問大家的是，請問各位是想要當胡瑋煒還是當戴威？胡瑋煒是摩拜單車的創始人，戴威是 OFO 的創始人，他們的故事各位可能知道。戴威努力到最后欠債很多，胡瑋煒套現 10 億離場。有時候這個項目確實是你的孩子，但永遠不要舍不得放手，該放手讓這個孩子獨立的時候就要放手，尤其是現在經濟形勢不好的情況下，得當機立斷，該怎么走就怎么走。

數量龐多的共享單車

所以我個人覺得對于這個問題沒有一定的答案，得看貴司現在在哪一個階段，怎樣做對企業最有利，這樣會比較務實。

周健：我補充幾句。微軟加速器目前有 800 家市值合計超過 5000 億人民幣以上的公司基本上都是以科技公司為主。當科技型的公司有了一項技術，很重要的一點是找到落地的場景，找到產品的市場定位。很多時候中國的 VC 資本會根據你擴大經營的模式來決定是否投資，而不是根據你做的項目來決定。舉個例子，一家科技型公司是做外包的，生意規模達到了 1000 萬，可能做的是產品驅動增長型的項目，比如說提供 SaaS 服務。那資本可能會更關注產品背后的增長模式。

對于科技創新型的企業，對行業有深刻的理解非常重要。如果你能聚焦于垂直領域，利用技術找到更好的市場定位，那客戶就更愿意為你買單。一個技術有多酷不重要，能夠為客戶創造什么商業價值更重要。資本方在投資時也是站在這種角度來進行判斷的。有了好的創意后，創始人要負責去找錢，有了錢，你就可以吸引人才，把產品給做出來。有了產品后，你才能夠去找客戶。目前來看，海外可能有蠻多顛覆性的創新，很多資本也愿意為這個買單。但在中國顛覆性創新比較少見，我們更多在做商業模式的創新和應用上的創新。我們經常提到一個詞叫 " 卷 "，就是說任何行業都有很多競爭對手在做同樣的事情。所以在這里面你怎么能夠做到差異化，怎么能夠找到產品的市場定位是非常重要的。投資人不會是雪中送炭，更多是錦上添花。當你做到了上面講到的點后，很多人就會來找你。所以作為一個創始人，怎么能夠找到產品的市場定位，怎么把產品打磨好，能不能拿到融資，這些都是非常重要的。

傳統食品飲料企業如何創新？

蔡小翔：現場還有一位觀眾想問周老師一個問題：傳統食品飲料企業如何進行技術創新呢？

周健：如果你是在傳統行業，想做數字化轉型，那其實剛剛鄭老師提到的小步快跑很關鍵。怎么去把商業落地的場景找到？基于這個場景的商業回報怎么樣？你可以先進行一些小的概念驗證。比如你是做零售的，那可以嘗試在一家零售店用一個月的時間跑通應用場景，再進行復制。以往在很多公司，給營銷部門的預算會比給 IT 部門或者 CDO、CIO 的預算多。但就現在的趨勢來看，很多時候企業營銷都是通過數字化的形式進行的。剛剛我提到的數字藏品、元宇宙，雖然它們看起來很像技術層面的東西，但其實它們具有更多的營銷屬性，發揮的作用是吸引客戶。總之，如果你想進行創新，那就要先得到老板的支持，而老板要看 ROI。我們可以通過一個小的場景，用一些技術去嘗試，嘗試過后再去擴張，打了勝仗再去做更大的事情。這是我的建議。