熱消息：星巴克，另一種「萬店天王」

中國目前有四家連鎖品牌能夠開超過 1 萬家門店，它們分別是：華萊士、正新雞排、絕味鴨脖和蜜雪冰城。

我們稱它們?yōu)椤溉f店四大天王」。

如果把星巴克和這四個(gè)品牌放在一起，多少會(huì)有點(diǎn)違和，但相似點(diǎn)也有，比如星巴克創(chuàng)始人霍華德 · 舒爾茨最近在北大演講時(shí)就明確表示：星巴克在中國的門店數(shù)量會(huì)超過 10000 家。

(資料圖片)

2021 年這個(gè)時(shí)候，星巴克在中國的門店數(shù)量剛剛超過 5000 家，如今這個(gè)數(shù)字是超過 6000 家。接下來，星巴克將會(huì)以 9 小時(shí)開一店的速度，在中國快速鋪開，預(yù)計(jì)幾年之后，星巴克會(huì)成為新的「萬店天王」。

再往前看，1999 年 1 月 11 日這天，星巴克在中國大陸門店的數(shù)量，只有 1。

在進(jìn)入中國 24 年之后，中國咖啡市場從 0 到 1，到現(xiàn)在群星閃耀，星巴克創(chuàng)始人霍華德 · 舒爾茨依舊明確告訴所有人：不管中國咖啡市場是紅海還是藍(lán)海，雙尾美人魚依舊能游得更遠(yuǎn)。

▲ 星巴克創(chuàng)始人霍華德 · 舒爾茨到訪北大，與北大光華管理學(xué)院院長劉俏教授對(duì)話

霍華德 · 舒爾茨解惑「星巴克的中國迷思」

星巴克在中國賣咖啡的故事，有點(diǎn)類似于把梳子賣給禿子，或者商業(yè)課上經(jīng)常講的在全都光腳的國家賣鞋子的故事。

在星巴克開出中國大陸首店這年，全國城鎮(zhèn)在崗職工年平均工資為 8346 元，而當(dāng)時(shí)星巴克一杯咖啡的價(jià)格，已經(jīng)達(dá)到了 20 元。

更關(guān)鍵的問題是，茶文化在中國是絕對(duì)主導(dǎo)性的，當(dāng)時(shí)哪怕是雀巢速溶，都不是大眾消費(fèi)品，更別說幾乎抵得上許多人一天工資的一杯星巴克咖啡了。

當(dāng)時(shí)看起來十分昂貴的星巴克咖啡則有反直覺的另一面：星巴克在中國曾幾乎十年都沒有盈利，很多人給了星巴克和霍華德 · 舒爾茨相當(dāng)大的壓力，還有更多人勸誡星巴克放棄中國市場。

如果真是迫于盈利壓力，星巴克脫離中國市場，這大概又是一個(gè)外資品牌水土不服敗退中國的商業(yè)案例，但事實(shí)證明，星巴克在這里傳播了咖啡文化，定義了第三空間，還將把這里作為最大單一市場，這里正在百花齊放的咖啡業(yè)態(tài)，幾乎全部都受到了星巴克的影響。

愛范兒本身就是個(gè)絕佳的例子：我們在廣州天河北以及 TIT 創(chuàng)意園分別開了兩家咖啡館，并不是我們多么熱愛咖啡本身，而是我們認(rèn)為，想要做人的聯(lián)結(jié)，最佳的空間載體就是咖啡館。

正如我們在《星巴克的中國迷思》一文中提到，當(dāng)我們對(duì)咖啡和空間都有要求的時(shí)候，星巴克依舊是首先被想到的，但是只想喝咖啡的話，選擇又有很多。

事實(shí)上，如果聊迷思，在二十年前，大家想的是為什么要坐著喝一杯 20 塊的咖啡？

這就是星巴克面臨的真正議題：在沒有競爭的時(shí)候，市場本身也不存在；當(dāng)自己傾力打開市場之后，競爭又是不可避免的。

但困難和企業(yè)家永遠(yuǎn)是雙生的，霍華德 · 舒爾茨也不例外。

▲ 星巴克創(chuàng)始人霍華德 · 舒爾茨到訪北大，與北大師生交流

2023 年 4 月，星巴克創(chuàng)始人霍華德 · 舒爾茨的這趟來華旅程，對(duì)于星巴克中國，以及中國咖啡市場而言，這趟旅程意義非凡。

在 4 月 24 日晚上，霍華德 · 舒爾茨來到北京大學(xué)光華管理學(xué)院，與光華管理學(xué)院院長劉俏教授進(jìn)行了對(duì)話，開場劉俏教授第一個(gè)問題就是：如今，咖啡已經(jīng)成為中國人日常生活的一部分了。但是如果回到 1999 年，當(dāng)星巴克在中國開第一家門店時(shí)，中國還從未有過喝咖啡的習(xí)慣。我很好奇，是什么驅(qū)動(dòng)您決定把咖啡帶到中國？如何把咖啡推廣給喝茶的中國人？而且，在當(dāng)時(shí)，咖啡可是很貴的。

霍華德 · 舒爾茨這樣回答：

貴嗎？（大笑）我一直認(rèn)為，星巴克是可以負(fù)擔(dān)得起的輕奢品。但如您所知，事實(shí)上，我們在世界各地有很多市場，咖啡以及咖啡飲品，并不是當(dāng)?shù)匚幕c習(xí)俗的一部分，中國當(dāng)然也是其中之一。但我們一直覺得，星巴克的文化、價(jià)值觀和原則會(huì)被中國顧客接納。

我們當(dāng)然要告訴我們的消費(fèi)者，什么是咖啡，咖啡的名字，這個(gè)過程需要很多耐心。然而，我們曾幾乎十年都沒有盈利。華爾街給了我們很多壓力。許多人都說咖啡在中國行不通，建議我們放棄。但是我們很堅(jiān)韌，堅(jiān)信我們可以取得突破 ......

我們在世界各地，都被認(rèn)為是一家營銷做得很成功的公司。但我們在傳統(tǒng)營銷和廣告上的花費(fèi)極為有限。我們更愿意把資金投入到創(chuàng)造人與人的聯(lián)結(jié)上，來贏得伙伴對(duì)我們的信任，在中國也是如此。

第二個(gè)問題則是關(guān)于競爭：現(xiàn)在中國的各種咖啡品牌和門店如此之多，為什么顧客要選擇星巴克，星巴克咖啡有何與眾不同之處？霍華德 · 舒爾茨說：

首先，中國的咖啡市場規(guī)模非常大。即便我們已經(jīng)取得了一些成功，中國市場的體量和潛在機(jī)會(huì)依然龐大。我相信，有朝一日，我們在中國的門店數(shù)量會(huì)超過 10000 家。

我是這樣看待競爭的：競爭為我們帶來顧客的嘗試與知名度，為我們持續(xù)建立市場。我相信，顧客在星巴克和在其他品牌那里獲得的體驗(yàn)，有著巨大的區(qū)別。

我這么說并不是自大，事實(shí)上我們盡可能想保持謙遜。但我們不會(huì)花很多的時(shí)間關(guān)注競爭對(duì)手在做什么，因?yàn)槊\(yùn)就把控在自己手中：我們?nèi)绾纬交锇榕c顧客的期待？如何致力于呈現(xiàn)世界上最高品質(zhì)的咖啡？怎樣讓顧客不斷回到星巴克，并且向朋友推薦？這一切都與競爭無關(guān)，只與我們自己有關(guān)。

對(duì)兩個(gè)問題的回答，其實(shí)也解惑了「星巴克的中國迷思」。

▲ 星巴克 BAR MIXATO 吧臺(tái)，提供雞尾酒飲品

事實(shí)上，星巴克作為行業(yè)第一，也會(huì)遇到兩種截然相反的論點(diǎn)，一方面人們認(rèn)為星巴克面臨 Blue Bottle 等第三次咖啡浪潮品牌的競爭，另一方面人們又認(rèn)為，規(guī)模龐大的星巴克擠壓了其他咖啡館的生存空間。

面對(duì)這種逼仄的雙重質(zhì)疑，霍華德 · 舒爾茨說：

我們時(shí)不時(shí)的會(huì)因?yàn)槲覀兊囊?guī)模被詬病，覺得我們不夠特別、獨(dú)一無二。因此，對(duì)于本土的烘焙商、本土的咖啡店而言，他們有著自己的一方天地。我們推動(dòng)了咖啡產(chǎn)業(yè)在全球的落地開花，這讓本土咖啡店也更容易成功。他們獲得成功，我們也很支持，就像我之前提到的，這構(gòu)建了整個(gè)咖啡產(chǎn)業(yè)。

星巴克所做的、我們給咖啡產(chǎn)業(yè)帶來的價(jià)值，其核心是人。我們采購、烘焙全球優(yōu)質(zhì)的咖啡豆，提供優(yōu)質(zhì)的顧客服務(wù)，打造精心設(shè)計(jì)的門店。我們的業(yè)務(wù)不是為了本土咖啡店沒有經(jīng)營空間，而是為了滿足我們的顧客需求。咖啡市場容量非常大，顧客擁有選擇權(quán)。今天，我們服務(wù)的顧客比以往任何時(shí)候都多。

如果不是懷揣對(duì)中國咖啡市場的巨大信心，星巴克不會(huì)在人均年工資只有 8000 多塊錢的時(shí)候，來中國開店；如果不是對(duì)中國咖啡市場有信心之外，對(duì)自己的產(chǎn)品、品牌和定位也有信心，星巴克也不會(huì)宣布「2025 戰(zhàn)略愿景」，更不會(huì)說出萬店目標(biāo)。

▲ 星巴克創(chuàng)始人霍華德 · 舒爾茨早期來華影像資料

霍華德 · 舒爾茨解答「什么是星巴克咖啡」

與許多人認(rèn)為星巴克是一個(gè)古老的品牌不同，實(shí)際上霍華德 · 舒爾茨收購星巴克并開出第一家賣咖啡飲料的門店，是 1987 年（在此之前星巴克只是個(gè)賣咖啡豆的品牌），這個(gè)時(shí)候微軟和蘋果都已經(jīng)成立十多年了。

然后，星巴克把第二次咖啡浪潮推至巔峰：咖啡不再是公司茶水間用來提神的速溶飲品，而是一種能在愜意門店舒適桌椅下慢慢品味的生活方式。

「第三空間」固然是星巴克的最大關(guān)鍵詞，我們可以從這個(gè)關(guān)鍵詞出發(fā)，引申出諸多話題分支：比如門店如何設(shè)計(jì)裝修；桌椅插座 Wi-Fi 辦公三要素；選址和經(jīng)營時(shí)間的方法論；甚至可以精細(xì)到星巴克點(diǎn)單排隊(duì)的方向等等細(xì)節(jié)問題。

看起來這些細(xì)節(jié)構(gòu)成了一個(gè)機(jī)巧百變的星巴克，仿佛星巴克總是因地制宜，善于運(yùn)用科技和數(shù)字化手段，并且是網(wǎng)紅店的鼻祖一樣。

▲ 星巴克上海烘焙工坊

這些無數(shù)細(xì)節(jié)，就像印象派的畫作一樣，是近處看到的點(diǎn)點(diǎn)筆觸，和遠(yuǎn)看過去的整一幅畫并不等同。就好像瑞幸有和星巴克相仿的門店數(shù)量，M Stand 有許多和星巴克相當(dāng)?shù)闹写笮烷T店，Costa 有和星巴克接近的產(chǎn)品設(shè)置，但它們都不是星巴克。

霍華德 · 舒爾茨心中的星巴克，或許更大道至簡。他說：

星巴克中國的戰(zhàn)略和我們在其他地方的戰(zhàn)略沒有太多不同。我們并不想單純地追求市場份額，或成為一家大公司，我們想要的是為我們的伙伴創(chuàng)造機(jī)會(huì)，打造一個(gè)經(jīng)得起時(shí)間考驗(yàn)的偉大品牌，一家被信賴、被珍視的公司 ......

我剛才提到，我明天會(huì)與數(shù)以千計(jì)的星巴克伙伴參與伙伴論壇。首要原因是伙伴們這些年經(jīng)歷了很多挑戰(zhàn)，我要來關(guān)心伙伴們的情況。我不是來談?dòng)蛟鲩L的，只是想傳遞我們對(duì)于伙伴以及他們家人的關(guān)心。過去數(shù)年，在疫情期間，我們做了一件事情，就是持續(xù)正常發(fā)放薪酬。這并不是教科書上的要求，而是源自公司的價(jià)值觀和商業(yè)良知。

沒有教科書會(huì)教你怎么管理疫情中出現(xiàn)的危機(jī)。我們唯一試著使用的教科書，就是星巴克的價(jià)值觀，以及我們可以做些什么來讓伙伴們感到驕傲。我認(rèn)為，這就是我們在世界各地取得成功的原因。

人們會(huì)感受到，在過去 50 年來，星巴克的商業(yè)模式一直在努力實(shí)現(xiàn)平衡。我們一方面需要?jiǎng)?chuàng)造利潤，履行對(duì)公眾股東的責(zé)任，另外一方面則需要保有商業(yè)良知，希望為伙伴們提供機(jī)會(huì)，與他們分享利潤。當(dāng)他們晚上回到家，與父母、家人團(tuán)聚時(shí)，他們能感到驕傲，因?yàn)樗麄優(yōu)橐患易约鹤院狼倚刨嚨墓竟ぷ鳌，F(xiàn)在，我要說的是，我們不是一家完美的公司，一路上我們都會(huì)犯錯(cuò)，但我們希望盡量讓我們的商業(yè)良知前行。

如果說門店、產(chǎn)品、設(shè)計(jì)等等細(xì)節(jié)是星巴克的皮膚肌肉，那么價(jià)值觀和商業(yè)良知，才是讓星巴克品牌立起來的骨架。

霍華德 · 舒爾茨解釋「星巴克究竟賣什么」

華萊士、正新雞排、絕味鴨脖和蜜雪冰城目前的客單價(jià)水平，分別為：18 元、14 元、25 元和 6 元。

我們在這「四大萬店天王」里購買的，是平價(jià)易得的味覺刺激，購買的是由脂肪、蛋白質(zhì)、辣椒和糖提供的快樂。

但我們在星巴克購買的，又是什么？是咖啡因嗎？是那一段時(shí)間一方天地的使用權(quán)嗎？是一種怡然自得的生活方式嗎？或者是為霍華德 · 舒爾茨所說得「價(jià)值觀和商業(yè)良知」買單嗎？

是，也不是。

四年前，愛范兒寫下《門店即產(chǎn)品》：在星巴克和蘋果的強(qiáng)烈示范作用下，不少國產(chǎn)消電品牌和餐飲品牌投入了大量精力和物力去打造煥然一新的門店，除了注重設(shè)計(jì)重塑美感之外，大家都在有意識(shí)或無意識(shí)地去發(fā)現(xiàn)「人和人的關(guān)系」，并為之服務(wù)。

但四年之后我們發(fā)現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)和服務(wù)「人和人的關(guān)系」這件事并不容易，更遑論星巴克這樣在全球有著 3.6 萬多家門店的企業(yè)。

所以，星巴克應(yīng)該在意大利賣披薩，在日本賣壽司，在英國賣薯?xiàng)l嗎？甚至星巴克應(yīng)該在武漢賣熱干面，在廣州賣腸粉，在重慶支爐子賣火鍋嗎？

反而，星巴克在產(chǎn)品上的本地化做得并不出色，我們幾乎看不到什么城市限定飲品，反而全球各地的星巴克菜單大差不差。

但以我個(gè)人而言，我因?yàn)槌霾罨蚵糜稳ミ^幾十個(gè)城市的至少一兩百家星巴克，它們大小不一風(fēng)格各異，但只要有顯眼的綠色招牌，非常好找的門店位置，桌椅插座和 Wi-Fi，以及咖啡，那就構(gòu)成了我在陌生地方的一個(gè)安心感。我有明確的預(yù)期，星巴克很好找到，在這里我可以坐一下午辦公，也可以臨時(shí)歇腳，或者將就一餐。

▲ 星巴克米蘭烘焙工坊內(nèi)景

這就是我理解的「第三空間」，它不是由一家兩家星巴克門店所構(gòu)建，而是由目前中國 6000 多家門店，全球 3.6 萬多家門店一起構(gòu)建的「第三空間」。

迄今為止，還沒有任何一個(gè)咖啡品牌能夠建立像星巴克這樣讓人有明確預(yù)期的安心感：門店眾多的空間局促且設(shè)施不全；空間寬敞很可能設(shè)施不夠完善；空間設(shè)施都很好的門店覆蓋往往寥寥無幾。

這些個(gè)人的，零星的感受和觀察，在霍華德 · 舒爾茨這里，有本質(zhì)的思考：

如今科學(xué)技術(shù)和社交媒體飛速發(fā)展，為我們，特別是年輕人帶來了更多的孤獨(dú)、壓抑和焦慮。所以，如果你能創(chuàng)造一個(gè)環(huán)境，擁有情感聯(lián)結(jié)，家的歸屬感，能帶來一定的信任和信心，創(chuàng)造同理心和關(guān)愛，我認(rèn)為你會(huì)開始覺得你正在做的事情充滿值，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了盈利的目的。

盈利是企業(yè)的責(zé)任，但它不是企業(yè)存在的理由。

在我參加的所有星巴克會(huì)議中，沒有任何一個(gè)會(huì)議的主題是「如何能夠通過某項(xiàng)舉措來賺更多的錢」，我們所做的事情，最終的結(jié)果往往會(huì)驅(qū)動(dòng)利潤，但我們的事業(yè)并不僅僅是為了賺錢。

這種本質(zhì)思考，也源于一個(gè)本質(zhì)上的判斷，霍華德 · 舒爾茨認(rèn)為，不光是各個(gè)國家各個(gè)市場之間的相同之處大于不同之處，而且大家的相同之處也很明顯：我們都渴望讓家人感到自豪、想要回饋世界、想要忠于自己、想要成為好公民。

當(dāng)然，大家也都需要一個(gè)星巴克這樣提供情感聯(lián)結(jié)和歸屬感的空間，這就是星巴克所售賣的東西。當(dāng)然，這并不是什么商業(yè)秘密或者致勝秘訣。

但，結(jié)合星巴克的門店數(shù)，這就是其他咖啡品牌根本無法復(fù)制的商業(yè)模式，建立全球統(tǒng)一認(rèn)知的熟悉感和歸屬感，給數(shù)億人提供情感聯(lián)結(jié)，就是需要海量的門店。

星巴克不是在幾年后會(huì)成為在中國的又一個(gè)「萬店天王」，而是現(xiàn)在就已經(jīng)成為了的世界級(jí)「三萬店天王」。

只此一家，卻有三萬六千多家。