【全球報資訊】美團財報里的秘密：當本地零售回歸

2022 年的美國 " 黑五 " ，信用卡清算機構(gòu) Mastercard 發(fā)現(xiàn)了一個有趣的現(xiàn)象：美國實體店銷售增長了 18%，而電商銷售額增幅只有 3.7%。另一家廣告技術(shù)公司 Captify 也發(fā)現(xiàn)了類似的現(xiàn)象，他們每天從全球網(wǎng)站上跟蹤超過 10 億次搜索，沃爾瑪在黑色星期五的折扣搜索量同比飆升了 386%，超過了競爭對手亞馬遜。

這些現(xiàn)象讓研究機構(gòu)得到了一個結(jié)論——盡管大家認為疫情會改變?nèi)藗兊南M習(xí)慣，但實際上，以區(qū)域和線下為核心的即時性本地零售，依然舉足輕重。

在中國，本地零售的快速復(fù)蘇其實表現(xiàn)的更加明顯，最典型的就是旅游。另一個表現(xiàn)突出的業(yè)態(tài)則是線下餐飲，以及它所代表的線下零售業(yè)，成為了疫情后率先復(fù)蘇的部門。

【資料圖】

反映在資本市場，相比電商板塊在需求疲軟之下殺的你死我活，本地零售的快速增長也帶動了美團的率先復(fù)蘇。在幾天前發(fā)布的一季報里，美團披露了一組數(shù)據(jù)：即時配送訂單量達到 42.67 億單，同比增長 14.9%，用戶交易頻次和客單價同比實現(xiàn)雙增長。

和電商不同，以餐飲、零售為代表的業(yè)態(tài)之所以被稱作本地零售，是因為其極強的本地屬性，最大的特點是即時性和確定性。

由于每個地區(qū)都有自己的消費習(xí)慣和生活特點，即便是同一個地區(qū)，不同業(yè)態(tài)的經(jīng)營方式也千差萬別，這就導(dǎo)致和電商相比，盡管有相同點，但本地業(yè)務(wù)并不是一個純粹的互聯(lián)網(wǎng)生意。

這是美團的不同之處，也是美團的壁壘所在。

何為本地

一季度，美團的增量來自消費復(fù)蘇帶來的本地零售業(yè)務(wù)增長。

美團在財報中一直把業(yè)務(wù)分為兩大類，核心的本地業(yè)務(wù)和孵化中的新業(yè)務(wù)，前者的代表是外賣、到店、酒旅，后者則是生鮮電商、餐飲供應(yīng)鏈等新業(yè)務(wù)。

不過從去年 4 季度開始，美團將閃購業(yè)務(wù)正式并入本地業(yè)務(wù)板塊，成為美團在外賣、到店兩大業(yè)務(wù)之外，第三項 " 核心本地商務(wù) " 業(yè)務(wù)。

去年全年，美團閃購的年度交易用戶及年度活躍商家均同比增長近 30%，12 月單日訂單量峰值突破 1100 萬，考慮到去年四季度防控措施優(yōu)化的影響，一部分增長有藥品訂單的拉動。

但在今年一季度，美團即時配送訂單量繼續(xù)同比增長 14.9%，閃購訂單量同比增長 35%，因此拋開特殊因素影響，外賣之外的即時性消費確實正在復(fù)蘇，也在回歸本地。

基于本地零售的到店業(yè)務(wù)也在強勢復(fù)蘇。數(shù)據(jù)顯示，今年春節(jié)期間，全國多人堂食套餐訂單量同比 2022 年增長 53%，夜間消費規(guī)模占比達 49%，較去年同期上漲 13 個百分點。

由于訂單量的提升，加上規(guī)模增長對成本的壓縮，美團傭金收入達到 158 億元，同比增長 32.4%，顯著高于預(yù)期的 142 億元。

另外，由于旅游市場的快速修復(fù)，也帶動了高毛利的酒旅票務(wù)業(yè)務(wù)的增長，加上穩(wěn)定的外賣和到店業(yè)務(wù)，讓美團的毛利率達到 33.8% 的歷史性高點，大幅度超過市場預(yù)期。過去幾年，電商在很大程度上重構(gòu)了消費和零售的方式，但伴隨著電商集中度的提高，行業(yè)的發(fā)展又開始向本地零售靠攏，最典型的例子是各種 " 即時性 " 需求的出現(xiàn)。

比如世界杯期間，啤酒燒烤鴨脖的訂單激增；居民對生鮮食雜的需求，也催生了生鮮電商的出現(xiàn)；疫情期間，線上購藥這種突發(fā)性需求也開始增長。而這類消費場景都有一個共同的特點：對即時性的要求非常高。

比如球賽凌晨開場，晚上九點鐘才想起來買啤酒，這時，電商 1-3 天、最快也得 12 小時的配送時間就有些捉襟見肘。

電商解決的問題，是用一個聚合式平臺涵蓋盡可能豐富的商品種類，使得消費者不再受限于地理因素選購便宜的商品，義烏小商品城得以走向全球正是最典型的案例。

但另一方面，支撐整個消費市場的并不只有年銷數(shù)百億的大型品牌，還有很多以街區(qū)為單位的零售商戶，這些商戶承擔(dān)了日常生活中最最基礎(chǔ)性的即時消費場景，比如看球賽要喝啤酒、遙控器沒電了要買電池、做菜發(fā)現(xiàn)醬油用完了。

在這種情況下，本地商戶即時性的作用就極其重要，美團的作用則是鏈接本地商戶與消費者的，組成了一個如果消費者為圓心，周邊五公里到十公里的即時性消費場景。在經(jīng)歷疫情影響物流運輸與消費欲望重新復(fù)蘇之時，確定性更高，時效性更強，且能夠滿足臨時興起的消費行為環(huán)境下，基于本地商戶的消費活力被迅速激活。

不過，即時零售也是一個極其復(fù)雜的業(yè)務(wù)場景：一方面它的品類非常多、但單個規(guī)模都不算大；另一方面，本地商戶往往有很強的地域性特征。

舉例來說，傳統(tǒng)的電商消費里，消費者往往會在一家平臺 / 商家購買 200 元的商品；而本地消費的特點是在 10 家商戶各買了 20 元，同時，不同地區(qū)的特點導(dǎo)致商品和服務(wù)會千差萬別。

對鏈接本地商戶和消費者的平臺來說，這種特性導(dǎo)致它無法用純互聯(lián)網(wǎng)的方式運作，這也是美團扮演的角色。

系統(tǒng)性工程

電商在改變消費者購物習(xí)慣的同時，也改變了中國零售行業(yè)的發(fā)展軌跡。電商平臺替代傳統(tǒng)家電賣場就是一個標志性事件，也代表著中國零售行業(yè)發(fā)展的一條暗線——商品和服務(wù)送的越來越快，離消費者越來越近，這個過程中，低成本的物流是最核心的推動力。

十余年時間過去，傳統(tǒng)電商不斷依托產(chǎn)品的豐富性將消費行為線上化，早已摸清各大平臺優(yōu)惠力度的消費者們又重新回到了最為樸素的需求：能不能更快一點？

電商的繁榮與物流的繁榮相輔相成，但到了即時性這個節(jié)點，物流成本反而迅速上升，成了一種巨大的負擔(dān)。最典型的就是被證偽的前置倉模式——平臺買斷產(chǎn)品，在社區(qū)周邊 3 公里以內(nèi)設(shè)置倉庫，再由前置倉送貨上門，看起來美如畫，但實際上由于犧牲了集中配送，配送成本高的嚇人。

因此當商品和服務(wù)離消費者近到一定程度，其本地化的屬性就會越來越明顯，最終成為了一種零售回歸本地的趨勢。

在本地消費 " 即時性 " 的語境下，消費場景的組成方式也發(fā)生了變化。相比覆蓋全國市場的大型品牌，絕大多數(shù)扎根于街巷的中小型商戶的經(jīng)營半徑往往以街區(qū)為單位，既無力、也無需服務(wù)全國，他們更關(guān)心的就是自己所處的城市，甚至只要服務(wù)好附近的幾個社區(qū)就足夠。

同時，一些餐飲娛樂商戶往往只有一家或幾家門店，非標準化環(huán)節(jié)多，很難擠出成本做標準化的管理動作甚至 IT 建設(shè)，海底撈上千家店能保持整齊劃一的社交牛逼癥服務(wù)，實際上是由規(guī)模的邊際效應(yīng)支撐。而大量本地商戶除了自然客流量，在獲客和營銷層面便捉襟見肘。

基于這個視角審視美團的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，會發(fā)現(xiàn)其本地業(yè)務(wù)，本質(zhì)上對應(yīng)著本地零售的多種需求場景。

除了已經(jīng)穩(wěn)定的外賣，主打 30 分鐘送達的美團閃購，基本覆蓋了除了吃飯以外的場景。類似模式的美團買菜則覆蓋保質(zhì)期短、極易損耗的生鮮品類。美團優(yōu)選則采取集中配送模式，實現(xiàn)果蔬生鮮和生活日用品的次日達。

上海的開吉茶館 2022 年 7 月 30 日開門營業(yè)的同時，在大眾點評也上線了門店，包括收銀系統(tǒng)同步上線。去年最火的 " 圍爐煮茶 "，消費者也可以在大眾點評上預(yù)約。用酒瓶子裝的南糯普洱冰極萃，成為了最暢銷的商品之一。

美團買菜推出的 " 本地尖貨 " 里，上海的居民可以買到本地的崇明白山羊肉，北京的居民可以買到連續(xù) 3 年被選為國慶國宴禮桃的平谷大桃。

在這個語境下，供需雙方都在 " 本地 " 這個框架里，美團的作用則是將分散的供需連接起來，讓經(jīng)營規(guī)模非常小的本地商戶能夠突破規(guī)模和空間的瓶頸，最大程度降低市場參與成本，獲得更大的營收空間，最終帶動整個地區(qū)消費的復(fù)蘇和增長。

所以美團的 " 科技 + 零售 " 戰(zhàn)略，雖然聽上去性感無比，但落地異常復(fù)雜，并且利潤微薄。拋開毛利相對較高的酒旅業(yè)務(wù)，包括外賣、到店、閃購等業(yè)務(wù)，實際上都是薄利甚至微利的狀態(tài)。

究其原因，一方面是商戶的本地性，自身就是典型的 " 小本生意 "；另一方面，無論是配送團隊的管理和保障，還是大量本地化供給的連接，都需要大量的服務(wù)支持成本，導(dǎo)致其缺少純互聯(lián)網(wǎng)平臺生意的邊際效應(yīng)。

然而，恰恰是一個又一個商戶組成了 " 本地 "，而一個又一個 " 本地 " 組合起來，構(gòu)成了整個中國經(jīng)濟活力最基礎(chǔ)的環(huán)節(jié)。

對美團來說，這種供需有著非常強的 " 雙邊規(guī)模效應(yīng) "，即消費者和商戶都會選擇供給 / 需求大的平臺繼而產(chǎn)生粘性。

美團的競爭力來自規(guī)模，但構(gòu)筑起規(guī)模是十年如一日的投入與積累，事關(guān)數(shù)百萬騎手的管理與保障體系帶來的履約能力、數(shù)字化經(jīng)營工具與服務(wù)帶來的商戶信任，以及對用戶消費需求的長期洞察與跟蹤。

這種長達十年的系統(tǒng)性工程，恐怕很難輕易復(fù)制。

回歸本地

2022 年，福布斯雜志在《購物的未來》這篇報道中提出了一個有趣的觀點：盡管線下零售經(jīng)歷了電商的沖擊，但和人們慣常的預(yù)期不同，線下零售并沒有被打垮，反而在以各種各樣的形式復(fù)蘇。

在美國，" 鄰里商店 " 是一個幾乎全新的業(yè)態(tài)，其誕生原因是由于遠程工作的普及，許多白領(lǐng)搬到了生活成本更低的中小城市，而對于立足在大城市人口密度之上的大型百貨公司來說，在人口密度低的小城市開大商場性價比極低。因此，以塔吉特（Target）和沃爾瑪為代表的百貨公司開始在小城市布局小型商超。

咨詢公司 Jungle Scout 做過一個類似的調(diào)查，雖然面對亞馬遜的降維鐵拳，沃爾瑪在日用百貨、藥品等即時性商品上的便捷程度依然很難被撼動，原因在于沃爾瑪數(shù)量龐大的門店，可以提供成本更低的配送服務(wù)，以及路邊提貨、店內(nèi)換貨等基于物理空間的服務(wù)。

而作為電商平臺的亞馬遜，其優(yōu)勢項目是電子產(chǎn)品這類極其標準化的商品，全球消費者買到的都沒什么差別。

所以一旦涉足藥品這類即時性更強、或是生鮮這類極易損耗的商品，履約成本就是個很大的挑戰(zhàn)。這也是為什么亞馬遜的配送和線下門店開支大幅增加的原因。

這種變化不單單發(fā)生在美國，同樣也發(fā)生在中國。相比電商極其標準化的全流程，本地消費中 " 體驗 " 的重要性，也成為了即時性之外，另一個重要的組成部分。

一個很明顯的特點是，本地消費里非標準化的環(huán)節(jié)正在增加，比如品牌的快閃店，各種各樣的主題商店和瞄準小眾需求的特色商戶。一個消費者很有可能在大眾點評上種草了一家二手珠寶店，然后去門店挑選比對后，才做出購買決策。

面對這類缺乏 " 大規(guī)模標準化生產(chǎn) " 屬性的商品，純互聯(lián)網(wǎng)式的經(jīng)營思路就會顯得捉襟見肘。

以上海為例，一季度，上海地區(qū)美團平臺上新開的特色小店數(shù)量超過 3 萬家。3 月新開店數(shù)環(huán)比 2 月增長 43%，小店線上訂單量環(huán)比增長 25%。除餐飲門店外，還有許多插花、茶館、魔術(shù)俱樂部等創(chuàng)意與傳統(tǒng)文化相結(jié)合的中小商戶。

面對商家新開店的意愿逐漸回升，美團針對新開業(yè)門店提供了一系列新店扶持計劃和營銷解決方案，通過流量扶持策略、線上店鋪裝修等專業(yè)高效工具，幫助新店在激烈的競爭中脫穎而出，從小店邁向大店，從新店成長為成熟的優(yōu)質(zhì)門店。

換句話說，經(jīng)過了電商的滲透，原本的本地消費，正在呈現(xiàn)出線上和線下結(jié)合的特點。而這期間的建設(shè)成本，往往是中小商戶難以承擔(dān)的，而這也是美團最大的價值所在。

此前，美團外賣將直播商品券和商家貨架銷售打通，用戶在核銷商品券時可以順便加購其他商品，進而了帶動商家整體銷售增長。據(jù)統(tǒng)計，平均 1 張直播商品券核銷帶動產(chǎn)生了商品券價值 1.5 倍的訂單交易額。

同期，美團也在北京、上海等多個城市推出了到店團購官方直播，" 五一 " 直播活動期間，蜜雪冰城冰鮮檸檬水和瑞幸生椰拿鐵線上銷量均超過 150 萬杯。

2022 年，美團平臺上即時零售相關(guān)的便利店、小超市近 30 萬家，數(shù)量是 2019 年的 2 倍多，商戶的銷量較 2019 年增長超 400%，商品種類是 2019 年的 3 倍。

拋開 " 炒股虧錢跑美團 " 這句戲謔，美團扮演的角色實際上是實體經(jīng)濟的一個 " 底座 "，即通過其履約能力和數(shù)字化服務(wù)，從獲客、營銷、配送等多個環(huán)節(jié)，降低一個個本地便利店、小超市、水果店的 " 市場參與成本 "，最大程度為本地經(jīng)濟注入活力。而本地零售與傳統(tǒng)電商不同，最終受益者是本地的實體商戶與消費者。

而這些社會經(jīng)濟的最小單元組合起來，又是廣袤龐大的實體經(jīng)濟中最舉足輕重的一部分。

美團將自己的使命概括為 " 幫大家吃得更好，生活更好 "，時至今日，還沒有一家公司能夠真正做到這一點，但美團已經(jīng)很接近了。

作者：李墨天

編輯：張澤一

視覺設(shè)計：疏睿

責(zé)任編輯：李墨天