全球觀熱點(diǎn)：變革渠道的凱迪拉克，撕了傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的劇本

過(guò)去數(shù)年間，出自硅谷的特斯拉在電動(dòng)化市場(chǎng)鼓動(dòng)起颶風(fēng)，那令人熱血澎湃的革命性與成長(zhǎng)性不斷打破舊有的觀念與固有格局，無(wú)數(shù)人如臨大敵，無(wú)數(shù)人也躊躇滿志，這其中底特律的巨頭們自然首當(dāng)其沖。

“2025年，通用汽車在美的電動(dòng)車銷量將趕超特斯拉，成為全球電動(dòng)車銷量的領(lǐng)軍者。”面對(duì)馬斯克的不可一世，通用堅(jiān)定不移地維護(hù)著美國(guó)市場(chǎng)的統(tǒng)治權(quán)。

上汽通用，“革起自己的命”

(資料圖片僅供參考)

從當(dāng)前的全球新能源銷量上看，通用與特斯拉之間的距離是顯而易見(jiàn)的，可當(dāng)瑪麗·博拉的吶喊聲傳遍通用大樓的每一個(gè)角落時(shí)，通用也正在變革蓄勢(shì)掀起反攻的狂潮。

“超級(jí)瑪麗”的精簡(jiǎn)政策與投資方向，已經(jīng)初步為通用汽車破開(kāi)了一扇通往新時(shí)代的大門。想要再次偉大，反攻決戰(zhàn)的地點(diǎn)就在1萬(wàn)公里之外的中國(guó)，上汽通用勢(shì)必要一馬當(dāng)先。

“一代新人必須迎接挑戰(zhàn)——汽車業(yè)的挑戰(zhàn)，企業(yè)管理的挑戰(zhàn)，以及公司參與這個(gè)變化的世界時(shí)所面臨的挑戰(zhàn)。他們所遇到的一些問(wèn)題和我們那個(gè)時(shí)代曾遇到的問(wèn)題類似，但是也有一些問(wèn)題是我們以前從未想到的。”

1963年，通用第八任總裁艾爾佛雷德·P·斯隆在《我在通用汽車的歲月》一書(shū)的結(jié)尾寫(xiě)下的這段話，預(yù)言般地為上汽通用穿越這場(chǎng)轉(zhuǎn)型的風(fēng)暴寫(xiě)下注解。

只是，當(dāng)GL8、昂科威、CT5等車型依然在中國(guó)傳統(tǒng)燃油車市場(chǎng)保持著無(wú)可置疑的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)時(shí)，上汽通用的新能源轉(zhuǎn)型似乎在速度上不盡如人意，以至于在瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)局勢(shì)下，把凱迪拉克等品牌推上風(fēng)口浪尖。

可在上汽通用眼中，“遲了不一定就是劣勢(shì)”。底氣在于，面對(duì)中國(guó)市場(chǎng)風(fēng)起云涌的技術(shù)變革，當(dāng)南北大眾、福特等企業(yè)紛紛望而生畏時(shí)，上汽通用走得義無(wú)反顧。

依托于強(qiáng)大的研發(fā)能力和制造能力，上汽通用構(gòu)建出從技術(shù)研發(fā)、試驗(yàn)驗(yàn)證、本土采購(gòu)到生產(chǎn)制造全鏈路的新能源完整體系能力。

在此基礎(chǔ)上，隨著奧特能平臺(tái)、全新一代VCS智能座艙、全新一代VIP智能電子架構(gòu)、增強(qiáng)型Super Cruise等全新技術(shù)在中國(guó)市場(chǎng)的逐步落地，不僅會(huì)進(jìn)一步打破市場(chǎng)對(duì)于通用品牌的傳統(tǒng)刻板認(rèn)知，也對(duì)傳統(tǒng)巨擘的電動(dòng)化產(chǎn)品價(jià)值進(jìn)行了重新標(biāo)定。

無(wú)論是大刀闊斧的技術(shù)創(chuàng)新，還是雷厲風(fēng)行的轉(zhuǎn)型投資，又或是適時(shí)精準(zhǔn)的內(nèi)部架構(gòu)與管理運(yùn)營(yíng)模式調(diào)整，上汽通用都沒(méi)有按照傳統(tǒng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型劇本亦步亦趨，而是堅(jiān)定地“革起自己的命”，撕了既定劇本與路線。

奧特能與凱迪拉克LYRIQ是最佳證明

這份毅然決然的轉(zhuǎn)身，離不開(kāi)奧特能平臺(tái)所形成的強(qiáng)大技術(shù)支撐。整合26年電氣化經(jīng)驗(yàn)和前瞻技術(shù)優(yōu)勢(shì)的奧特能平臺(tái)成了上汽通用證明自身努力成果的最佳證明。

為了適應(yīng)中國(guó)的本土化市場(chǎng)需求，上汽通用汽車和泛亞汽車技術(shù)中心都參與了該平臺(tái)底層架構(gòu)的同步設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)，并依托高度本地化的業(yè)務(wù)鏈體系，實(shí)現(xiàn)近100%零部件的本土化采購(gòu)。

“智能”、“性能”、“安全”，被定義為奧特能平臺(tái)的顯著優(yōu)勢(shì)。

以電池和電驅(qū)的模塊化設(shè)計(jì)為基礎(chǔ)，奧特能采用業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的可實(shí)現(xiàn)無(wú)線連接功能的電池管理系統(tǒng)，配備專利的熱防護(hù)技術(shù)，并搭載全新一代VIP凱迪拉克云電子架構(gòu)，支持三電技術(shù)和整車OTA功能的持續(xù)迭代升級(jí)和精細(xì)化管理。

利用通用自主研發(fā)了三款電機(jī)，平臺(tái)能夠?yàn)椴煌能囆推ヅ湮宸N驅(qū)動(dòng)單元，實(shí)現(xiàn)前驅(qū)、后驅(qū)和四驅(qū)等不同的性能表現(xiàn)，最快可以達(dá)到百公里3秒的加速性能。

除此之外，奧特能平臺(tái)的電池安全由行業(yè)領(lǐng)先的電池?zé)峁芾砑夹g(shù)與全新強(qiáng)化的電池碰撞安全架構(gòu)兩大層面組成。并且采用了上汽通用與本土電池供應(yīng)商共同研發(fā)的專屬中國(guó)電芯，優(yōu)化了NCM 三元鋰電池，使電芯熱穩(wěn)定性提升 10%，在全生命周期內(nèi)實(shí)現(xiàn) 40 分鐘快充。

當(dāng)然，上汽通用電氣化的揚(yáng)帆起航，除了實(shí)力出眾的平臺(tái)技術(shù)，更是需要一款能夠承載技術(shù)實(shí)力的產(chǎn)品載體。

毋庸置疑，作為上汽通用的技術(shù)先鋒，凱迪拉克打響26年醞釀之后的第一槍，凱迪拉克LYRIQ隨即整裝待發(fā)。

可以說(shuō)，從底層的造車邏輯上，凱迪拉克LYRIQ是從零開(kāi)始，但是又不是真正的從零開(kāi)始，它在很大程度上突破了以往通用的諸多束縛，包括設(shè)計(jì)和新技術(shù)的應(yīng)用等層面。以全新的姿態(tài)，新車的推出并不算晚，恰逢其時(shí)。

“首先它是一臺(tái)凱迪拉克，然后才是一臺(tái)智能純電SUV。”奧特能平臺(tái)以及諸多智能電氣化技術(shù)的加持使其打破了傳統(tǒng)車型之間的差距和隔閡。

從奧特能平臺(tái)的推出到凱迪拉克LYRIQ的登場(chǎng)，意味著上汽通用與凱迪拉克正在全力以赴應(yīng)對(duì)時(shí)代轉(zhuǎn)型，以一個(gè)個(gè)全新的技術(shù)突破與嘗試，重奪傳統(tǒng)勢(shì)力在新時(shí)代的話語(yǔ)權(quán)。

或許，面對(duì)特斯拉的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)時(shí)，通用似乎有些出師不利，可不得不說(shuō)，部分市場(chǎng)的看客還是低估了通用的全球規(guī)模與制造能力，低估了通用在電動(dòng)化轉(zhuǎn)型中的技術(shù)儲(chǔ)備，也低估了上汽通用的轉(zhuǎn)型決心。

渠道變革，是凱迪拉克必須要做的事

當(dāng)然，凱迪拉克與上汽通用的突破式發(fā)展不僅是技術(shù)與產(chǎn)品的變革，歸根到底是整個(gè)組織架構(gòu)、管理體系和企業(yè)戰(zhàn)略的適應(yīng)性調(diào)整。

不可否認(rèn)，中國(guó)市場(chǎng)的巨變?cè)诿恳粋€(gè)徹夜難眠的夜晚都在沖擊著上汽通用的神經(jīng)。與北美、歐洲市場(chǎng)的習(xí)慣與節(jié)奏不同，販賣“過(guò)去”不再適合激進(jìn)的中國(guó)市場(chǎng)，重新讀懂中國(guó)消費(fèi)者是包括凱迪拉克在內(nèi)的傳統(tǒng)豪華們必須要做的事情。

有備而來(lái)的凱迪拉克也適時(shí)調(diào)整行動(dòng)戰(zhàn)略。可以看到，從去年開(kāi)始，凱迪拉克在華的資源便在有意識(shí)地向凱迪拉克LYRIQ進(jìn)行傾斜，不僅將其戰(zhàn)略位置放在重中之重，更是建立了一整套全新的直銷模式——純電IQ空間以及純電IQ專區(qū)組合的銷售模式。

截止目前，全國(guó)已有23家純電“IQ空間”開(kāi)業(yè)，覆蓋城市也達(dá)到了14座。

作為直銷模式的補(bǔ)充，凱迪拉克純電IQ專區(qū)是在品牌現(xiàn)有渠道中分批次甄選優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商產(chǎn)生的，首批十家已經(jīng)于上周開(kāi)業(yè)。預(yù)計(jì)到9月底將會(huì)增至58家，覆蓋全國(guó)34座城市。

值得注意的是，無(wú)論是純電IQ專區(qū)還是純電IQ空間哪種直銷網(wǎng)絡(luò)渠道，IQ APP依然是唯一下定渠道，所有的服務(wù)流程和執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)都將保持統(tǒng)一。

如此這般，既不用擔(dān)心終端價(jià)格出現(xiàn)浮動(dòng)，實(shí)現(xiàn)全國(guó)統(tǒng)一價(jià)格體系，使得代理商降低庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)，獲得新的盈利點(diǎn)；又能實(shí)現(xiàn)主機(jī)廠與消費(fèi)者的直聯(lián)互動(dòng)、高效溝通，保證渠道的廣泛覆蓋與服務(wù)質(zhì)量的普遍統(tǒng)一。

在這種直銷模式下，經(jīng)銷商沒(méi)有單獨(dú)的定價(jià)權(quán)，也不會(huì)承擔(dān)銷量任務(wù)，其所要做的就是做好新能源服務(wù)商的職能，為銷售和售后服務(wù)負(fù)責(zé)，而非對(duì)銷量負(fù)責(zé)。

凱迪拉克要做的就是充分穩(wěn)定并利用現(xiàn)有渠道的覆蓋和服務(wù)能力，統(tǒng)籌新舊網(wǎng)絡(luò)之間的關(guān)系，持續(xù)創(chuàng)新增加用戶觸點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)品牌與用戶的直連，用戶在哪里，渠道就開(kāi)在哪里，高效直達(dá)用戶。

挑戰(zhàn)在于，從傳統(tǒng)渠道形式轉(zhuǎn)向直銷形式，從銷售職能變?yōu)榉?wù)職能，兩種模式的相互轉(zhuǎn)變，要求經(jīng)銷商努力改變思維方式，去適應(yīng)、消化新的服務(wù)模式。“思想意識(shí)上要從議價(jià)上改變。”

傳統(tǒng)車企想要徹底擺脫多年的營(yíng)銷路徑是不明智的，站在上汽通用這位巨人的肩膀之上，凱迪拉克戰(zhàn)略思維的及時(shí)轉(zhuǎn)變，恰恰使得其身上傳統(tǒng)的成長(zhǎng)邊界被迅速打破。

想要趕超特斯拉，上汽通用勢(shì)必要從制造研發(fā)到營(yíng)銷售后都進(jìn)行刻苦銘心變革從而反哺全球市場(chǎng)，但就如瑪麗·博拉說(shuō)的那樣：“我是一個(gè)工程師，我就是一個(gè)解決問(wèn)題的人”。