熱點在線丨李想談行業競爭：目的不是消滅對手，而是讓團隊持續成長

作者 | 李安琪

編輯 | 李勤

"HW（華為）的超強能力直接讓理想 ONE 的銷售崩盤、提前停產，一個季度就虧損了十幾億，團隊都被打殘了。"

【資料圖】

2022 年三季度問界 M7 發布后，與當時的理想 ONE 形成了正面市場對抗，" 我根本就睡不著覺，我們能力實在太差，面對人家很基礎的出招就崩潰了，更造成大量奮斗在一線的產品專家離職。" 李想寫道。

6 月 13 日晚，理想汽車 CEO 李想在社交平臺上，罕見地公開了新造車勢力成長中的競爭殘酷故事。

行業中少有車企高層如此公然討論競爭。而李想近 2000 字的心得中，不僅將行業激烈競爭擺放至臺面，并且系統地輸出了理想汽車直面競爭的方法論。

他認為，認真實戰的目的不是消滅競爭對手，而是確保團隊要能持續的學習、持續的訓練、持續的成長，不能停下來。

在李想看來，成長是由學習、訓練兩部分組成的閉環。" 光學習不實戰沒有成長，只在腦袋里打飛機是沒用的；光實戰不學習也沒有成長，很容易變成井底之蛙。"

以差點被打殘的理想 ONE 為例，2022 年下半年理想內部在籌備 L8 新車發布，這擠壓了理想 ONE 的排產與銷量。李想本人也在社交平臺上表示，等 L8 的現階段就別買 ONE 了。

外部，則有問界 M7 與之隔空對飆。問界 M7 于去年 7 月推出，定位與理想 ONE 同級，價格低了 3 萬元，具備一定優勢。

內外交困之際，理想決心全面學習華為。最明顯的調整是，理想將組織升級為矩陣型組織，目的是為了 " 能夠打陣地戰，徹底告別游擊戰 "。

為此，理想的管理團隊每個人買的華為公開書籍不低于十本。" 我們驚奇地發現，理想在產品研發、銷售服務、供應制造、組織財經等方面遇到的痛不欲生的問題，華為十幾年前甚至二十年前就解決了。"

而這些學習到的知識，也被理想汽車進一步應用到實戰中，既有進攻也有防守。

進攻實戰的目標是 30 萬元以上銷量最好的 BBA。" 我們向他們學會了怎么開 4S 店、怎么選址，并把獲客成本降低到了商場店的 1/5；我們向他們學會了不送新能源牌照的上海如何操盤，一個月就把上海的銷量提升到 2022 年的峰值，并把操盤能力復制到北京，讓沒有新能源牌照的北京一季度銷量也翻了四倍。"

此外，理想還學會了優化銷售轉化的細節，在幾個月內把全國的轉化率提升三倍，銷售人均達到 11 輛 / 月，銷售人均收入也做到新勢力第一。

防守方面，則是應對了小鵬 G9、問界 M7 的挑戰。以繞不開的問界 M7 為例，理想忍痛提前停產了理想 ONE，并給供應商付了 10 億的賠償，提前兩個月發布并交付了理想 L8，把初步學習到的產品研發、銷售服務、供應制造在內的矩陣模式進行實戰，理想 L8 徹底接過了理想 ONE 峰值的銷量。

李想表示，在對騰勢 D9、智己 LS7、蔚來 ES7、WEY 藍山、蔚來 ES6 等的產品訓練實戰中，都學到了非常多的東西。" 其中學到最多的還真是騰勢 D9，比亞迪的組織能力和操盤能力和他的規模成正比，已經遠勝其它企業了。"

與之伴隨的，是理想一路走高的銷量成績。去年下半年主力車型理想 ONE 停產之際，月度銷量只有 4000 多輛，而今年 6 月，理想的目標是交付超 3 萬輛。

" 掌控自己的命運，挑戰成長的極限。這就是我們真實的核心驅動力。"

以下是李想的分享原文：

很多人都問過我一個問題，理想汽車的驅動力是什么？有的企業是技術驅動，有的企業是價值觀驅動，我想大部分人都會認為理想汽車是產品驅動的企業。產品驅動只是一個結果，我們核心的驅動力只有兩個字：成長。理想汽車的組織使命是：掌控自己的命運，挑戰成長的極限。成長才是我們的驅動力，每一個業務、每一個人才、每一個團隊都要成長，不能停下來。

成長是兩部分組成的閉環：一個是學習，一個是訓練。學習大家都懂，訓練對于一個企業而言就是商業實戰，只有真正落地的實戰才叫訓練。光學習不實戰沒有成長，只在腦袋里打飛機是沒用的；光實戰不學習也沒有成長，很容易變成井底之蛙。

2022 年三季度，問界 M7 的發布和操盤，直接把理想 ONE 打殘了，我們從來沒遇到過這么強的對手，很長一段時間我們毫無還手之力。HW 的超強能力直接讓理想 ONE 的銷售崩盤、提前停產，一個季度就虧損了十幾億，團隊都被打殘了，我根本就睡不著覺，我們能力實在太差，面對人家很基礎的出招就崩潰了，更造成大量奮斗在一線的產品專家離職（很高興很多同事今年又回來了，我一直覺得很對不起團隊）。

不過，我認為所有人都可以作證，我們沒有在任何層面抱怨過 HW，我們首先承認自己是一群笨蛋，我們是如假包換的游擊隊小菜鳥，理想 ONE 的銷量好只是運氣，不是實力。

很快，我們就在 2022 年 9 月底的雁棲湖戰略會上達成一個重要的共識，全面學習 HW，學習最先進的企業，且盡快升級為矩陣型組織（人因為痛苦而改變，人因為受益而堅持，所以后面開展的大規模組織升級大家都積極配合），能夠打陣地戰，徹底告別游擊戰。我們管理團隊買的 HW 的公開書籍，每個人都不低于十本，我們驚奇的發現，我們在產品研發、銷售服務、供應制造、組織財經等方面遇到的痛不欲生的問題，人家十幾年前就解決了，甚至二十年前就解決了。學！學！學！

學習到的知識，需要實戰才可以成長。這里面即涉及進攻的實戰，也涉及防守的實戰，我們作戰的目標就一個：把學習到的知識，通過實戰訓練，獲得成長，變為能力。每一次實戰，都可以驗證我們學習到的知識能否變成能力，另外還可以從同行那里學到很多新的知識，這是站在外面看熱鬧所無法獲得的。

進攻實戰當然是 30 萬元以上銷量最好的 BBA。我們向他們學會了怎么開 4S 店、怎么選址，并把獲客成本降低到了商場店的 1/5；我們向他們學會了不送新能源牌照的上海如何操盤，一個月就把上海的銷量提升到 2022 年的峰值，并把操盤能力復制到北京，讓沒有新能源牌照的北京一季度銷量也翻了四倍。我們學會了如何優化銷售轉化的每一個環節、每一個細節，在幾個月內就把全國的轉化率提升了三倍，銷售人均達到了 11 輛 / 月，除了銷量在增長，銷售的人均收入也做到了新勢力的第一，團隊更加穩定了。我們通過實戰，在 BBA 身上學到了太多東西，很多時候也感慨，二線豪華品牌如果能稍微認真學習一下 BBA 的基礎能力，而不是天天搞什么生活方式，銷量至少提升 30% 以上。

至于防守的實戰，由于我們一直是 30 萬以上新能源汽車銷量最好的品牌，所以必然會遇到很多市場的新挑戰者。我們先是面臨了小鵬 G9 的挑戰，號稱 30 萬以上消滅混動 SUV，團隊很認真的進行了防守的實戰。通過實戰，學習了小鵬 G9 上很多產品的優點，也總結了他們上市拖延和拉垮的原因，還專門針對理想 L7 重新進行了一次發布會，并且在合適的時間推出了重要的理想 L7 Air 車型。

接下來就是無論如何都繞不開的問界 M7，我們提前停產了理想 ONE（并給供應商付了 10 億的賠償，所以我們在供應商那里的口碑還不錯，我們銷量爬坡的時候，合作伙伴都愿意優先支持我們），提前兩個月發布并交付了理想 L8，把初步學習到的產品研發、銷售服務、供應制造在內的矩陣模式進行實戰，理想 L8 徹底接過了理想 ONE 峰值的銷量。我們后來還專門針對智能電動車的特殊周期模式，對 IPD 的流程進行了一輪優化，解決了我們認為問界 M7 在流程上遇到的一些小問題，優化后就更好用了。

此后我們進行的防守實戰還有騰勢 D9、智己 LS7、蔚來 ES7、WEY 藍山、蔚來 ES6 等，在每一個產品的訓練實戰中都學到了非常多的東西，無論是產品能力還是銷售能力。其中學到最多的還真是騰勢 D9，比亞迪的組織能力和操盤能力和他的規模成正比，已經遠勝其它企業了。

這就是從去 2022 年 8 月崩盤的 4000 多輛交付，一路成長到今年 6 月目標超過 30000 輛交付，一路走過來最真實的內心想法和實戰成長。

無論是進攻的實戰，還是防守的實戰，我們其實并沒有能力改變競品們的銷量，其實競品也從來沒有改變過我們的銷量，我們唯一改變的是我們可以學到的更多，訓練的更多，成長的更快。這很重要，因為這就是我們的驅動力。

進攻就要認真的進攻，防守就要認真的防守，認真實戰的目的不是消滅競爭對手，而是確保團隊要能持續的學習、持續的訓練、持續的成長，不能停下來。

掌控自己的命運，挑戰成長的極限。這就是我們真實的核心驅動力。