不確定性增多 家電企業又到了調整戰略的時刻

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【題記】

(資料圖片僅供參考)

年底又該到布局明年工作的時候，而企業經歷了2022這樣一個不尋常的年份，企業的發展戰略似乎又到了一個需要調整修正的時候，那么企業該怎樣做呢？

昊博||撰文

疫情持續已經3年，特別是今年在各地的此起彼伏，對社會各個方面影響巨大。疫情肆虐和反復，人們的行為、觀念發生了一些突變。整體經濟環境和競爭環境，也因此發生了很多改變。家電作為整體經濟的重要組成部分，豈可能獨善其身呢？

特別是家電經營環境變化，包括需求的變化，有些變化雖然是可逆的，但卻不可否認具有長尾效應，需要很長時間才能緩解。甚至，有些變化是不可逆。人們的消費行為變化，是屬于可逆還是不可逆的，還都是有爭議的問題。

基于對疫情影響的判斷，對于那些暫時、可逆的環境變化，企業并不需要從戰略端做出調整，只需要做出戰術調整以應對。而對有些變化，是長期的、不可逆，或者帶有明顯長尾效應的，短期內難以再改變回來的，企業就必須要做出戰略性的調整以應變：

首先，要對自己的發展目標做出一定調整。企業戰略是長期的，必須要準確對疫情造成的各個方面進行評估，結合企業自身發展階段的問題，才能找準危機和機遇。同樣的問題，對有的企業是機會，對有的企業則是危險。疫情導致的需求變化，就決定了家電行業大企業與小企業戰略就有所不同，有的是想辦法活下來，有的則是怎樣借勢繼續擴大行業優勢。可以看出，同樣的問題，對于不同的企業，有的是危險，有的卻是機會，因企業而不同。此時，企業沒有必要顧忌顏面，只有找到和確立準確的戰略目標，才會在后疫情時代

其次，根據用戶購物行為變化對渠道調整。由于疫情限制了人們在線下購物，特別是抗擊疫情的居家隔離或居家辦公，加速了線上購物的普及速度。用戶消費行為的這個變化，導致了線上渠道由補充變為主流。因此，企業的渠道戰略是不是也應該做出調整。實際上，原來對線上渠道抵觸的企業，很多已經改變的渠道結構，把線上渠道也放在重要位置，形成了線上線下渠道的融合互動。不過到底該把這種調整放在戰術層面還是戰略層面，應該是不同的企業有不同的答案吧，不可能一刀切等同視之。

再次，積極投入后疫情時代的數字化浪潮。近幾年，國內正在緊鑼密鼓布局涵蓋大數據、云計算、人工智能、區塊鏈和網絡安全等內容的國家數字化戰略版圖，在加大數字基礎設施建設和完善的基礎上，強化數字技術發展，深化數字技術與產業融合，提升數字化治理水平。后疫情時代，這種跡象將更為明顯，一些企業開始在探索中臺戰略，核心是打破傳統僵化的前、后臺運營模式，重組組織和業務架構，為企業提供更靈活、更具創新性組織構架，以支撐企業的數字化轉型。

第四，根據用戶消費能力變化調整價格策略。疫情持續時間之長是很多人沒有預料到的，恰恰是持續的時間長，導致了一些企業不能正常經營，結果致使一些消費群體收入下降，很多人對未來產生擔憂，因而不敢大膽消費。而家電品是提升生活品質的產品，而不是生活必須品，消費意愿減弱情況下首當其沖受到負面影響。在此背景下，企業產品檔次的配置，價格的確定，都必須要有針對性。雖然說現在對此認為是可逆因素，但卻是一個長尾因素，會持續很長一段時間，因此在企業戰略調整的時候不能不去考慮。

對于后疫情時期，情況確實比較復雜，不同企業受到的影響各不相同，而且各個企業的發展態勢和擁有的資源也是不同的，因此在戰略調整上肯定不能齊步走，各自要根據自身的情況，采取適合自身的戰略調整。絕不可以照貓畫虎，有樣學樣。那樣的話，企業就會陷入教條之中，采取的戰略調整肯定會脫離實際。

當然，上述的只是矛盾突出的一部分，至于其他的方面還有很多，不過絕大多數屬于戰術層面，沒有必要在這里泛泛而談。具體的策略要從具體實際出發，具有針對性才會有操作性，才能解決實際問題。后疫情時代應該是一個特殊時期，必然還會產生和暴露一些新的問題，而我們就是本著解決問題來談企業戰略調整的，隨時跟進才會更具針對性。

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